70%的HR以为绩效办理是人力资源办理六大模块中最难的。由此可见，绩效在人力资源办理中的确是有难度的，但同时关于企业来讲绩效也是不行或缺的。

详细来说，各人之以是以为绩效办理比力难，是由于企业在实行绩效中接纳的步伐存在以下几个误区：

一、 只稽核下层，不稽核中高层

我见过不少企业在做绩效的时分都是只稽核下层，而不稽核中高层，这是典范的“挑软柿子捏”。这些企业由于不懂绩效的真正逻辑，一开端都想试点，但在办理层试点有难度，以是就在员工层面举行试点。这种做法违犯了绩效办理的主旨，绩效办理的中心目标是为了完成企业的目的，既然是为了完成企业的目的，而企业目的的完成是企业自上而下的剖析，不克不及仅仅靠下层员工来完成，以是仅仅稽核下层员工无法支持企业目的的完成。

仅仅在员工层面实行绩效，由于中高层没有绩效稽核目标，他们就没有压力，没有压力在实行的历程中就会流于情势，终极招致绩效的停业。

二、只做绩效稽核，不做绩效办理

绩效稽核只是绩效办理的一个关键，完备的绩效办理至多由四个关键组成：绩效方案、绩效实行、绩效稽核、后果使用。绩效稽核也被称作是绩效评价，更直白的说便是绩效打分，绩效方案是订定绩效稽核考什么内容，怎样评分，假如短少了第一个关键即绩效方案，间接实行第三个关键绩效稽核的话，办理层在举行绩效打分的时分就会没有端正，只能依据本人的客观志愿来举行打分，如许一定有失偏颇。

三、为了稽核而稽核，目标订定很随意

不少企业只是为了稽核而稽核，在订定目标时随意性比力大，订定目标次要是依据本人的主管判别乃至是喜欢来举行，如许的目标就没有企业战略引导意义，不克不及无效的支持企业战略，对J9九游战略目的的告竣就没有任何协助。

四、高层不到场目的的订定

有一年我给一家央企子公司做绩效的办理征询项目时，恰好遇上他们在设计公司战略，按原理，公司的战略应该由公司的一把手亲身抓，由他带着各人一同订定目的，一同举行剖析，一同讨论争略实行途径。但这家公司的战略交给了运营办理部的两名员工来订定，由这两名员工来计划公司将来五年、十年所能告竣的目的，由他们俩来订定公司的战略实行途径。这便是拿战略当儿戏，严峻的情势主义。企业的战略，企业目的的订定必需是一把手工程，必需由一把手率领各人一同剖析一同讨论，企业将来的优劣很大水平上取决于一把手的战略头脑。试想一下，假定二十年前万科没有王石的目的指引，遐想没有柳传志的目的指引，海尔没有张瑞敏的目的指引，天下又会怎样?

五、打分尺度纷歧致

各人在举行绩效稽核的历程中，常常会对打分的尺度有很大的歧义。假定冯涛教师对出书社的稽核目的是停止2017年末绩效的旧书要出书刊行，最初由于某种缘故原由，2018年1月才出书刊行了，那这种应该怎样打分呢?出书社大概以为，就晚了一个月，不至于扣几多分，假定2017年12月31日前出书刊行应该算100分的话，只晚了一个月，又没延长几多事变，以是怎样着也应该98大概99吧，而我则以为明显说好了12月31日前出书刊行的，如今都过了一个月了，工夫太长了，最多给80分，于是稽核者和被稽核者两边对晚了一个月这种后果应该打几多分就分明存在差别了，以是J9九游应该在做绩效方案的时分提早定好打分尺度，比喻说晚一天扣一分，早一天加一分，如许就不会为后果应该打几多分发生歧义了。

六、目标无法量化

各人在稽核的历程中最大的懊恼莫过于目标量化了，假如目标无法量化，也容易发生打不同义的题目。比喻说态度这个目标，什么样的态度算好，什么样的态度算欠好，很难一致。比喻说您给上司就态度这项目标打分，您觉着上司事情敷衍了事[fū yǎn le shì]，偶然还会迟到，属于典范的态度不正确，以是应该扣些分，而该员工觉着只管偶然会有错，但向导交办的绝大少数事情都能定时完成，只管偶然迟到，但他人迟到的更多，这怎样能算态度不正确，这明显应该是良好员工啊。以是假如目标无法量化，稽核者和被稽核者对终极后果的打分就会纷歧致。

办理大家彼得·德鲁克曾说过的一句经典的话叫做“办理便是要可权衡，能量化的只管即便量化”，没错，J9九游在做绩效稽核时肯定要以量化目标为主，能量化的只管即便量化，一开端假如想做到各人对稽核目标没有歧义，最初就定一个准绳“不克不及量化的就不要稽核，只需稽核的目标就只管即便做到量化”，这便是我的要求。

实在，任何目标都可以量化，固然为了量化J9九游必要舍弃一些工具。

假如你能乐成躲避了上文中一切的误区，你的绩效办理系统就趋于成熟了。